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北京•同仁堂
2014-04-22 23:50:08/北京

中医离不开中药,而中药市场面临的危机不容乐观,如何在继承的基础上发扬和光大祖国中药事业?作为具有300多年历史、堪称中药产业领军企业的北京同仁堂集团,现实以及未来发展状况又是如何?

这是一篇2006年9月20日,与时任中国北京同仁堂(集团)有限责任公司总经理,现任同仁堂中国北京同仁堂(集团)有限责任公司党委书记、董事长梅群先生的访谈录。

——简单的素色衬衫、无框眼镜,初看梅群更像一位学者,有同仁堂人特有的谦和、儒雅、厚道。

宽厚的手势,沉稳的言谈,坐在对面的梅群,用激情和理智向我们诠释着他心目中的同仁堂……


非典时期,是挣钱的大好时机,但我们坚持“以义为先”:第一,同仁堂的药不涨价;第二,保证质量;第三,千方百计满足供应。同仁堂为此赔了七百万,但我们赢得了人心。

田   原:现在同仁堂药的品种有多少?

梅   群:同仁堂现在有800多个品种,有批文号的将近一千一百个,这当中有四百多个品种是从清朝流传下来的,资源一直很丰富。

田   原:现在药品市场混乱,竞争无序,存在很多隐患,比如像乌鸡白凤丸,六味地黄丸这些耳熟能详的名药,有上百家大小药厂都在生产,其中还混有不法份子盗用品牌制假售假,牟取暴利,严重损害了同仁堂的声誉和消费者的利益。

梅   群:同仁堂虽然产品比较多,但是这些产品,没有多少是独门独类的,都有竞争;有的受到专利保密,但一到时限就给你解密了。

田   原:市场经济竞争中存在很多诱惑,我们怎样坚守自己品牌?

梅   群:竞争是什么?最根本的是一个利益的竞争,这就又回到同仁堂的根本上了。我们的经营哲学就是“以义取利”,这样才能够“义利共生”;竞争再激烈,也不能因为利而失去了义,只有大义才能取得大利。所以不管怎么竞争,我们必须保证产品质量,坚决执行我们的祖训:“炮制虽繁必不敢减人工,品味虽贵必不敢减物力”。

我们同仁堂自己定的生产标准都高于国家标准,比如一套流水线,需要抽检,按国家标准是抽五个或六个,那我们就得七个或八个,抽检次数越多,证明你的投入就越大,人工的投入,设备的投入……但任何时候,竞争再激烈也不能把根本丢了。

非典时期,是挣钱的大好时机,但我们必须坚持“以义为先”:第一,我们卖给大家的药不涨价;第二,还必须要保证质量;第三呢,我们还要千方百计满足供应。粗算下来,非典时期同仁堂赔了将近七百万,但我们迎得了广大消费者的认可,他买药的时候,你说六个品种在这儿,都是同样的,他首选一定是同仁堂的,就因为吃同仁堂的药让人放心。

田   原:现在年轻人很少了解中医药,这是中医药传承面临的最大问题。

梅   群:问题是他根本就不想了解你中医药。你说麦当娜谁不知道,你说麦当劳谁不清楚,你要问中医中药是什么呀?他根本不屑于知道。


对于同仁堂这样的老字号,一个非常传统的企业,完成了股份制改造以后,不光是能够上市发展,更重要的转变了机制和观念。可以说这是一个质的飞跃。

田   原:业内有一句话:一部同仁堂史,就是中国中医药产业的发展史。尤其改革开放20多年来,从现象上看,同仁堂社会影响日盛,百姓口碑愈佳,品牌形象深入人心,那么我们想知道:在经济效益上,现在达到了什么水平?

梅   群:准确地说,是从1995年到现在,这十年间的变化应该说是突飞猛进了。当时利税不到四千万,而2005年我们的销售总额达到55亿,利润是1.2个亿,起码增长了十倍;在中国中医药界,我们的销售排在第一位;去年出口创汇突破了两千万美元,在中药行业也是排名第一,而且是连续三年蝉联第一。

田   原:经济效益上去了,同仁堂员工的生活水平怎么样?

梅   群:简单说吧,整个集团公司,去掉车间主任以上的干部,就是班组长以下的,包括班组长,2005年人均收入达到三万六千元,月人均收入达到三千块钱了;所以,看一个企业的综合效益,不能只看领导,要看员工收入的指标和基数,包括住房,这十年间,同仁堂的职工分房,在原有住房基数上人圴增长25平米。这些指标,都高于国内同等国企职工的指标。我们的发展速度、包括各项指标在中国中医药行业,应该说都居于领先地位。

田   原:一万多名员工,平均达到这个收入水平,确实很有说服力。那么今日的领先地位,缘于这十年间所做出的哪几个重要决策?

梅   群:第一个大的决策是1997年的A股上市。

A股上市是同仁堂发展得一个重要转折点。同仁堂是个老国企,计划经济条件下的很多弊病,都在市场经济当中产生了,比如运作机制不活,内部利益分配不均,生产过程中出现的不良商品,经营过程中产生的欠帐欠款;也包括职工在旧有体制中延续下来的惯性、惰性,等等。造成很多矛盾和制约;说句实话,提出同仁堂的文化,都是这十年间的事儿,同仁堂的精髓、或者是核心价值到底是什么,以前也没有真正从观念上得以解决。

田   原:也就是说,当时还没有达到理性自觉,或自觉的程度不高。那么上市了就能解决这些体制和观念方面的问题吗?

梅   群:我们上市的目的资金是3.4亿元。不单是同仁堂缺钱,当时国企都缺钱,我们更看重的是:作为上市公司、也就是比较先进的法人治理结构公司,它更具有公开、公正、透明的属性,这样,不只是对你内部产生机制的制约,包括社会对你也有监督的制约。对于同仁堂这个老字号,一个非常传统的企业,完成了这个股份制改造以后,不光是能够上市发展,更重要的转变了机制和观念。可以说这是一个质的飞跃。

田   原:机制和观念问题解决了,接下来又是怎样做的?

梅   群:第二个决策是2000年的再上市。我们是国有企业,当初股份上市,是我们从国有资产里拿出两个亿作为本金,然后在市场上募集资金,当时市面流通五千万股,走势稳健,定期分红,深得广大股民拥戴。于是,到2000年时,我们又从这两个亿里拿出一个亿,在香港联交所创业板又一次上市,成立了一个二股公司,募集资金2.4亿元港币。从资本运营的角度看,这叫一个国有资产两次成功使用,等于用一笔资产挣了两笔钱;这个资产跟原有资产是一个串连的关系,同属于国有性质;成为国内首家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司,由此形成了证券界所说的“同仁堂模式”。

田   原:这个“同仁堂模式”应该说是首家独创?

梅   群:对,是首家,也是独家,因为此后就不允许了,我们可以说是前无古人,后无来者。通过这两次上市,同仁堂的发展已经不再局限于日常生产经营了,我们学会了通过资本运营来开拓市场,加速发展;因为在香港上市,就进入海外的资本市场了,关注同仁堂的,除了香港本地股民,还有购买我们股票的海外机构,包括一些基金、券商啊。

香港联交所号称“伦敦的落日”,“纽约的日出”,而且今天的伦敦就直接影响到明天的纽约,正好它在中间,受到两个证券市场的影响;香港联交所的参考价值是最高的,从它本身的区域占位上,就具有很多的优势。

田   原:这两个上市公司的运行状况如何?

梅   群:到目前为止,都在稳步前进,健康发展。同仁堂是一个国有资本的代表,去年A股公司,成功地完成了股权分制,集团公司持有股份公司55.8%的股权,股份公司累计获得288%的分红,就是说我已经把原先投的两个亿,全部拿回来了,而且拿回来以后呢,我们还是最大股东。

紧接着,科技公司2000年上市,股份公司又是科技公司的大股东,股份公司年累计分红将近200%,并且股份公司还控制科技公司54%的股权。当时投的钱,通过分红也已经拿回来了。

田   原:稳扎稳打,步步为营,同仁堂可以说进入历史发展得最好时期。

梅   群:最好还谈不到,应该说是进入了一个良性循环。

通过媒体,我们也可以告诉所有关注同仁堂的人:请放心,我们一定能做长,我们有这个能力和信心。

田   原:请介绍一下同仁堂集团目前的总体态势?    

梅   群:从历史来说,同仁堂已经走过了337年历程,我们集团董事长的战略思路是:首先要做长同仁堂,再做强同仁堂,然后做大同仁堂。同仁堂要在继承的基础上不断地创新,然后才能不断地发展。

田   原:很多企业把“做大,做强,做长”作为发展路线,因为在做强的情况下才有可能做长,同仁堂为什么反其道而行?

梅   群:同仁堂1955年开始公私合营,合营以前乐氏家族有十三代人。有一部京剧叫做“风雨同仁堂”,说的就是同仁堂一代代经过了风波,经过了动乱,经过了家族内部复杂的争斗,历经337年的风风雨雨,走到了今天。后来私变公、完全国营化之后,就成为民族医药品牌的代表。可以毫不夸张地说:同仁堂的寿命和顽强的生命力,在中国企业乃至世界企业中都是少见的。      

同仁堂肩负的历史性,民族性,迫使我们考虑问题时的出发点,必须放在把这个品牌长久做下去这样一个前提下。这就需要顺应历史潮流、稳步发展,不能在经营当中出纰漏,为了保证让这块牌子通过我们这一代的努力传承下去、并发扬光大,我们宁可把步子放慢一点。没有考虑好的问题,我们多考虑一段时间,也容不得我们在经营中有大的失误。所以说尽管我们可能走得慢一点儿,但我们走得很稳。

田   原:在市场运作中就没有出现过偏差吗?

梅   群:做生意赔一笔,赚一笔,都属于正常的经营。但到现在为止,我们所有大的决策没有出现过偏差,因为我们一直奉行谨慎经营、稳健发展的原则。

市场经济条件下,竞争是激烈的、残酷的,而且随着企业的发展,我们现在承担的责任,除了要持续向消费者提供质量好的药品,我们现在上市公司,还要向政府回报,向社会回报,更要对股民有一个很好的回报。同仁堂的股东也好,广大股民也好,也包括广大消费者,要让他放心。

而且对我们的广大员工也要有所交待。1995年,我们殷总,当时还是总经理,他做了三个承诺:第一个,在效益增长的前提下,职工工资年年长;第二个,房子年年盖,不断解决职工住房问题;第三个,不把职工简单地推向社会。

田   原:“不把职工简单地推向社会”是什么概念?

梅   群:因为当时按照北京市委市政府的要求,同仁堂要术业有专攻,不能搞房地产、开酒店去呀。所以这十年我们一共撤除43个与主业无关的公司。撤掉以后呢,当时有两千名职工面临着失业或者下岗,在这个过程当中,我们进行转岗、培训,然后再上岗,再给机会;这就是不简单地把职工推向社会。

所以,为了社会、百姓和员工,同仁堂首先要做长,绝对不会一朝一夕。

通过媒体,我们也可以告诉所有关注同仁堂的人:请放心,我们一定能做长,我们有这个能力和信心。

到9月底,国内有600家同仁堂的终端销售店;海外呢,在14个国家和地区开办了23家零售店。同仁堂在海内外的发展布局、战略架构已经初步形成规模。

田   原:同仁堂的发展是社会的需要、民族的需要。对于同仁堂的未来发展我们如何定位、布局?

梅   群:总体定位由三大板块组成。一个是生产制作板块,另一个叫做终端零售板块,最后一个叫做医疗服务板块。目前我们在北京有十五个生产加工基地,水平较高的是我们的亦庄生产基地,国内顶级,也是国际一流水平。生产制作水平提高了,产品质量的控制水平也在相应提高,包括科研和技术改造能力,使我们的整体水平在不断地上台阶。

我们海内外的终端网络在逐步建立。到9月底,国内建立的销售网是598家,这两天陆续还得开几家呢,这样国内就有600家我们同仁堂本身的终端销售店;海外呢,在14个国家和地区开办了23家我们自己的海外零售店。可以说:同仁堂在海内外的发展布局、架构已经初步形成规模。

田   原:听说同仁堂最近又有新项目,有大手笔?

梅   群:也不能说是大手笔。一个是我们自己的中医医院——北京同仁堂中医医院,正在基建当中,2007年5月1日,可以正式对外营业。另一个是在香港,建同仁堂国药香港生产基地,现在已经完工,11月初竣工剪彩。

田   原:北京这所中医院建在什么位置?多大规模?

梅   群:西打磨厂46号,是在原崇文区中医院的基础上扩建的。初步设计,床位大概300张,工作人员有700多名。它的功能定位:第一是我们新产品的研发基地,很多中药的新产品,很多医生多年实践的处方,必须得经过大量的临床试验,才能销售,才能达到治疗各种疾病的目的。这也是为新产品提供了一个很好的临床基地。第二,我们想把它变成一个海外交流的平台。海外对中医中药的认知认可程度也在不断地提高,很多人在当地都有自己的中医中药学院,我们中医院的建立也方便了海外人士来进行中医中药的观摩和交流,进一步扩大中医中药的影响。

田   原:同仁堂有个未来十年发展规划,是怎么定位的?

梅   群:这个规划是从2001年到2011年,我们以现代中药作为核心功能定位。第一个做现代中药,第二个发展生命健康领域,第三个就是成为国际驰名的中药集团。

田   原:据我们了解,还有一个1032工程?

梅   群:10就是10个公司,32就是2个中心、2个院、2个基地,是一个整体的战略构思,跟打仗一样。第一,这个战役的目标是什么;第二呢,就是怎么样达到这个目标。我刚才说的三大板块,是我们的三个目标定位,1032工程的实施,就是要去达到这样一个目标。

田   原:实施状况如何呢?

梅   群:这个计划定出来是2001年底,2002年开始施行;经过反复地研讨,运作过程也经过反复推敲,到现在,1032工程的构架,已经基本落实成型了。

田   原:除了两个上市公司以外,我们听说还有一家生产保健品的公司?

梅   群:对,叫健康药业公司,最初叫同仁堂南洋药业公司,合资期满以后又重新改组,重新定位。

田   原:健康药业主要做保健品吗?好像没看到同仁堂保健品的广告。

梅   群:全部都是保健产品,有参茸燕窝、葡萄糖酸、螺旋藻等等。还没有开始做广告,也不太需要做广告,因为它本身就有四百多家终端店,像在北京的大商场——燕莎呀、赛特呀,都有。

田   原:健康药业的销售情况怎么样?

梅   群:前年是6千万,去年就8亿多了,今年1-8月份的销售大概也到了八个亿。1993年创立,资本金才50万美元,销售额也就二三百万,到2003年,改造成健康药业以后,它的产品里面没有治疗药物,全都是保健品,目标就是在健康领域内求发展。

田   原:等于同仁堂又生出一双翅膀,而且保健品领域是没有上限的。21世纪是中医药的世纪,我们的保健品既有中医药理论内涵,又有实际保健功效,正好符合中医治未病的原理,适合人类新的健康和养生需求,空间太大了。

梅   群:太对了。想要发展就要开辟市场,要创新;咱们干嘛非要在同一个地方,同一个角落里头,大家争个你死我活呢?没有意义。属于我们的一定要坚持,更重要的,是我们要跳出这个恶性竞争的怪圈儿,做健康药业,我们就跳出了这个圈儿,跳出来以后我们就是十亿的销售额。健康领域号称有三百多个亿的份额,十个亿才三十分之一啊……

田   原:用现代经营意识开辟新市场。

梅   群:我们还在开发新的市场机制,像会员制,还有我们的保健套餐,对健康一跟到底,根据你的身体配备我们这个调理的套餐,包括家庭医生,这些也都在实际操作当中。

田   原:从制药济世到保健养生,真正实现“同修仁德,济世养生”了。除了健康药业还有什么比较突出的?

梅   群:另一个是我们的商业公司。我们商业公司开了600个终端零售店啊!有一定规模的零售店大概有130多家,加上健康药业400多家专卖店,就是我说的600家,除了西藏,其它省市自治区都有了。

还有一个比较突出的就是我们的药材公司,我们把它迁移到中国最大的中药材集散地——安徽亳州。亳州号称是没有买不到的药材,没有卖不出去的药材。最近又出了一个新亮点:亳州每年举办的药交会,被国务院批准改为“中国国际医药博览会”了,不光名称改了,它的外延和影响也都扩大了,这样的话它的城市建设啊,区域经济发展啊,都上来了。在我们没有把药材公司迁到亳州之前——北京不也是中药材的集散地嘛!但它年年亏损,到亳州,仅三年时间,现在突破一个亿了,解决了三百名职工的就业问题,每年利税几百万,所以受到当地政府的欢迎,给予极高的评价。而且亳州又是全国最大的中药材的药市,这个药市只要同仁堂还没到,就不开市。这在当地已经形成惯例。

田   原:听说以前在祁州的药市就有这个规矩。

梅   群:最早是在祁州,现在又照样给挪到亳州了。这个药材公司发展得非常好,它的厂房在香港大工业园区里头,是最具特色的建筑。

田   原:同仁堂的药经过三百多年淬炼,品质已臻上乘无疑,但随着社会环境、自然环境,包括人情志状态的变化和变异,使得疾病谱也有了相应的改变,因此,我们的药性是不是会产生局限性?

梅   群:这个问题我们考虑到了,所以正在下大力量去适应社会的发展。一个是新产品的开发,一个老产品的二次开发。去年我们开发90多个新品种上市,今年在研的品种大概也有150项左右,至少有50多种又推出来了。老产品呢,我们投入二次科研,二次开发,以同仁堂六味地黄丸为例,人家说可能有两种功能,我们开发可能有四种功效,你问我:都是一种药,这四个功能是怎么出来的?那是我加大科研投入才出来的。

我们正在和中国中医科学院合作一个全国最大的研究院,这个也在1032计划里头,今年年底就竣工了,它占地是16000平米呀,在中国是最大的了。

田   原:主要是科研还是生产?

梅   群:这个全名叫复方药物工程中心,是国家级的,总投资一个亿。国家发改委也大力支持,给投了两千万资金。主要做一些前瞻性的工作,做一些工程化的东西;怎么把科研的成果变成产品?产品怎么能够变成商品?在这个过程当中需要解决一个工程化的问题,还要解决工艺标准的问题;这样呢,能够实现一个规模化,规模化之后呢,咱们就标准化了,标准化之后就现代化了,在现代化的基础上才能实现国际化。咱是一步一步走、踏踏实实做的。



青霉素发明已经是20世纪初了,这之前中国人用的全都是中医药,中华民族也照样繁衍兴旺,对不对啊?所以,不要妄自菲薄。

田   原:国际上对同仁堂品牌认知到什么程度?

梅   群:同仁堂在海外知名度的提高,应该说,也是这二十年的时间。一方面是政府和企业的共同努力,一方面是1989年批准的“中国驰名商标”,当时我们同仁堂是0001号,政府给予同仁堂特别保护,这很不容易了,当时还有海尔啊,联想啊,现在都形成了大品牌。这个过程当中,我们又加入了“巴黎工业产权保护条约”,大概有二三十个缔约国,然后又加入“马德里知识产权保护条约”;在这些国家和地区,对同仁堂的注册商标,政府就给予特别保护,缔约国互相之间也有保护。

为了发展同仁堂,扩大同仁堂的影响,我们先后在53个国家和地区对我们的商标进行了保护性注册,所以同仁堂也是中华人民共和国在海外的一个驰名商标。我们在台湾还有自己的旗舰店,而且是中国内地在台湾地区第一个注册商标。我本人近些年去的地方不少,同仁堂在东南亚地区华裔圈儿里影响非常大;在欧美国家和地区呢,对同仁堂商标的认知度也在不断增加,知道中国有一个TRT的药,就是我们商标下面的两条龙。

在英国,黛安娜王妃生前,也专程到我们同仁堂的药店去看病;伦敦的唐人街,原来说两种话:一种是讲英语,一种是讲广东话,现在变成三种话,因为同仁堂来了,都是北京城来的医师啊,把北京话带到了唐人街。所以说唐人街从此开始流行三种语言了。在加拿大,我们开办的温哥华公司和药店,在当地也非常有影响,在美国旧金山影响也很大。日本、韩国就更厉害了,因为我们的牛黄清心丸在日本已经销售了二十多年,去年我们又把这个牛黄清心丸打入了韩国市场,有人说,在韩国你问什么有名?回答是“大长今”那个女主角有名,中国那个牛黄清心丸有名。

我们在海外开的药店,都派有一大批大夫坐堂;在培训专业知识的基础上,再加上同仁堂历史、同仁堂文化、中医药文化的培训后才派出去,这样他们就不光是一个医生,也成了一个中华中医药文化传播的大使。

同仁堂已经进入第一批国家级非物质文化遗产,现在正与相关部门协调,作为中国政府推荐的联合国非物质文化遗产,需要做很多工作,也希望媒体来帮助我们呼吁。

田   原:同仁堂在海外建厂,等于把发展民族品牌的棋局布到海外去了。

梅   群:应该说是一个重要的战略设置,中药能够走出去,能够发展到海外,这个应该说是需要一些实力,需要一些魄力,也需要严密的构思。

现在中央提出:要走出去,提高中国文化对世界的影响。中医药走出去的困难也确实很多;现在开始重视了,但怎么重视,用什么方法去弘扬,还在探索中。

我们在海外建药厂,就是为了便于开辟海外市场;现在你到我们北京的亦庄看,都是现代化大生产线,但目前来自海外的订单还比较小,你就得调整,包括机器、工序、流水线等等,非常麻烦,但为了保证信誉,再麻烦也得调,这就造成大量的不便和浪费。

到本地去建厂就没问题了,快速生产,快速反应,快速适应市场,包括利用它的运输等优势。还有我们自己的终端零售店也在扩大。比如顾客买药,一看八个药店在那儿摆着,他首先要进同仁堂看一看,为什么?是因为我们有很好的服务、很好的质量,人家就认可同仁堂的牌子啊!

田   原:据商务部门称,同仁堂是中国中药出口的商务基地,说明对同仁堂已经越来越重视了;中国品牌万里行,也把同仁堂作为一个走出去的重点;而且不光是产品走出去,更要让这个品牌走出去。

梅   群:中医中药在对外谈判当中,到哪儿都不是很顺畅的,所以说需要政府加大扶持力度,怎么样通过政府的影响,包括国与国之间的交流,达到互相之间形成一个对等。也可能在我们这一代,还需要适应海外市场,需要闯,需要磨合,但是我相信随着时间的推移,中国文化的影响不断在海外扩大,洋人们对中国中医的认可程度也会不断地提高,中医药是五千年华夏文明的浓缩,青霉素发明已经是20世纪初了,这之前中国人用的全都是中医药,中华民族也照样繁衍兴旺,对不对啊?而且中药的疗效确切,对疾病有自己独特的方法,我相信能够不断得到海外患者的广泛认同。

田   原:在这种情况下,同仁堂把国药生产基地建到香港去,是出于什么样的战略考虑?

梅   群:因为香港有独特的优势和资源潜力。比如香港区位的优势,区域的优势,香港政策的优势。未来十年,香港地区要把中药作为一个重要的经济增长点,香港是一个东西文化的交汇点,香港也有很多的商机;内地对香港是认可的,国外对香港也是认可的。我们现在的产业发展布局侧重于东南亚,下一步,要获得更大空间,就要往西方的主流市场,或者叫相对的高端市场发展。

内地生产的产品要出去,可能也受一些文化的影响,包括有些地域对中国制造也有一种心理抵触。比如说台湾,你的产品要打上Madein China ,进台湾就相对难度大,假如你是Made in Hongkong这样可能难度就要减低。

大英帝国尽管今天有些衰弱了,但是当年号称日不落。为什么我们现在出口英联邦国家的产品都是在香港转口,才能过去?香港在大英帝国统治下91年,香港的产品,对英伦本土,包括对原来英联邦那些国家的影响还是很大的。

田   原必须要在香港“过关”,才能通行欧美?

梅   群:打个比方,山东人看河北人,就觉得亲近一点儿,如果广东人看河北人,那就是“北佬”嘛!所以英联邦内部,就跟河北和北京、天津一样,没有多大心理距离。但是英联邦看中国呢,虽然中国和香港是一个共同体啊,但是人家就有这种观念上的内在隔阂。

田   原:同仁堂实施全球化发展战略,香港就是桥头堡,也是必争之地。

梅   群:绝对是必争之地。在大陆往澳大利亚发一船货,需要三个月以上的时间,因为澳大利亚远,船次也少,你在香港的码头发货,28天就到澳大利亚了,同样三个月的时间,货物都已经周转两次了。再说商机,所有的国家,在香港都有办事处,都有销售机构,包括北朝鲜,高级官员的亲属,在那儿开店卖高丽参。所以说商机非常多。

田   原:如此说来,作为总经理,每天的日程安排一定很紧张。

梅   群:是比较紧张,会议、工作、调研,还包括去基地,但基地跑的不是很多,因为它是一个成熟体,构架已经成型了,只是在运行和发展过程当中有什么问题,需要我们来协调、解决。

田   原:在同仁堂这样一个大文化氛围中,作为一个高级管理者,您有什么样的自我期许?

梅   群:我还没有好好想过。如果把同仁堂的发展视为一个大工程,那么,作为其中的一个实际操作人员,也应该说是操作当中的一个工程师吧,我很愿意参与,并期望通过自己的努力,推动同仁堂实现全球化发展得目标,身为同仁堂的一员,我觉得非常骄傲。

当总经理是短暂的,同仁堂的发展才是长久的;想到自己在任职期间有这么一段儿,为同仁堂的发展做过一些工作,我就感到十分欣慰了。


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